{"id":2801,"date":"2024-10-03T21:19:51","date_gmt":"2024-10-03T21:19:51","guid":{"rendered":"https:\/\/senhorafrutta.com.br\/index.php\/2024\/10\/03\/apenas-7-das-empresas-familiares-chegam-a-terceira-geracao-como-o-agro-pode-fugir-disso\/"},"modified":"2024-10-03T21:19:51","modified_gmt":"2024-10-03T21:19:51","slug":"apenas-7-das-empresas-familiares-chegam-a-terceira-geracao-como-o-agro-pode-fugir-disso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/senhorafrutta.com.br\/index.php\/2024\/10\/03\/apenas-7-das-empresas-familiares-chegam-a-terceira-geracao-como-o-agro-pode-fugir-disso\/","title":{"rendered":"Apenas 7% das empresas familiares chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o; como o agro pode fugir disso?"},"content":{"rendered":"
Foto: Pixabay<\/div>\n

O agroneg\u00f3cio brasileiro \u00e9 composto, principalmente, por empresas familiares. S\u00e3o gera\u00e7\u00f5es que estabeleceram lavouras, cria\u00e7\u00f5es e constru\u00edram legados. Nesse contexto, a sucess\u00e3o \u00e9 um desafio \u00e0 continuidade de hist\u00f3rias de supera\u00e7\u00e3o, resili\u00eancia e luta.<\/p>\n

Pesquisa do Instituto Brasileiro Governanca Corporativa (IBGC)<\/a><\/strong>, por exemplo, aponta que 72% das empresas familiares no Brasil n\u00e3o t\u00eam um plano de continuidade para os cargos-chave voltado aos descendentes.<\/p>\n

A conselheira de empresas Jurema Aguiar de Ara\u00fajo ressalta que o agroneg\u00f3cio<\/a><\/strong>, sendo um setor c\u00edclico e com caracter\u00edsticas \u00fanicas, exige uma sucess\u00e3o ainda mais criteriosa em rela\u00e7\u00e3o aos demais setores.<\/p>\n

\u201cO planejamento sucess\u00f3rio bem estruturado \u00e9 uma necessidade urgente, n\u00e3o apenas para garantir a continuidade dos neg\u00f3cios, mas tamb\u00e9m para preservar o legado e os valores da fam\u00edlia em um setor fundamental para a economia do pa\u00eds\u201d, destaca.<\/p>\n

De acordo com ela, a aus\u00eancia desse planejamento pode acarretar perda de competitividade, al\u00e9m de poss\u00edveis conflitos familiares que colocam em risco tanto a estabilidade da organiza\u00e7\u00e3o quanto o futuro das pr\u00f3ximas gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Jurema ressalta que o assunto ainda parece um tabu no Brasil. \u201cO desconforto ao abordar a finitude da lideran\u00e7a impede, muitas vezes, a prepara\u00e7\u00e3o adequada dos sucessores, um tremendo risco pois \u00e9 imprescind\u00edvel que esse processo, que \u00e9 de m\u00e9dio a longo prazo, seja feito com a m\u00e1xima anteced\u00eancia, enquanto o sucedido estiver em plena atividade e saud\u00e1vel\u201d.<\/p>\n

Caso contr\u00e1rio, conforme a conselheira, uma sucess\u00e3o repentina e sem planejamento pode comprometer a continuidade e estabilidade da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Empresas familiares na terceira gera\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

A import\u00e2ncia do tema \u00e9 amparada em estat\u00edsticas do IBGC: apenas 30%<\/strong> das empresas familiares sobrevivem \u00e0 transi\u00e7\u00e3o da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e essa taxa diminui ainda mais nas sucess\u00f5es subsequentes, de acordo com pesquisa da PwC.<\/p>\n

Dados da PwC refor\u00e7am essa afirma\u00e7\u00e3o: 75%<\/strong> das empresas familiares fecham ap\u00f3s os herdeiros sucessores assumirem o neg\u00f3cio. \u201cIsso significa que somente sete em cada 100 empresas brasileiras chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o\u201d, diz Jurema.<\/p>\n

Para ela, esse obst\u00e1culo que \u00e9 transposto por t\u00e3o poucas empresas ocorre, justamente, pela falta de um bom planejamento de sucess\u00e3o.<\/p>\n

\u201cN\u00e3o existe uma regra definida sobre o momento ideal para iniciar o processo de sucess\u00e3o. Cada fam\u00edlia possui seu pr\u00f3prio timing<\/em>, geralmente alinhado aos interesses da primeira gera\u00e7\u00e3o, que deseja se dedicar a novos projetos, e \u00e0 prepara\u00e7\u00e3o da segunda gera\u00e7\u00e3o. No entanto, o ideal \u00e9 que o fundador se planeje com anteced\u00eancia para esse momento, buscando uma transi\u00e7\u00e3o tranquila para aproveitar sua nova rotina, o que geralmente acontece entre os 55 e 65 anos\u201d, afirma Jurema.<\/p>\n

Esse per\u00edodo coincide, naturalmente, com a chegada dos sucessores \u00e0 idade adulta.<\/p>\n

Neste caso, Jurema destaca que \u00e9 prefer\u00edvel que o sucedido envolva-se em um planejamento estruturado, com a ajuda de conselheiros experientes.<\/p>\n

\u201cUm conselheiro, elemento neutro, pode mediar as discuss\u00f5es, ajudando a minimizar conflitos emocionais que naturalmente surgem em fam\u00edlias. Isso porque uma das principais barreiras na sucess\u00e3o \u00e9 justamente o conflito geracional e as quest\u00f5es emocionais que permeiam as rela\u00e7\u00f5es familiares e que podem acabar contaminando os neg\u00f3cios\u201d.<\/p>\n

Isso ocorre porque a primeira gera\u00e7\u00e3o pode ter dificuldade em aceitar que a segunda ter\u00e1 um estilo diferente de gest\u00e3o e tomada de decis\u00f5es. \u201cContudo, o importante \u00e9 que os valores fundamentais da fam\u00edlia e da empresa sejam preservados, ainda que a forma de implement\u00e1-los evolua com o tempo\u201d.<\/p>\n

Passo a passo do plano de sucess\u00e3o<\/h2>\n

Foto: Divulga\u00e7\u00e3o CNA<\/p>\n

Jurema tra\u00e7a tr\u00eas passos para que o processo de sucess\u00e3o familiar de empresas do agroneg\u00f3cio e de outros setores transcorra da melhor forma poss\u00edvel:<\/p>\n

Ajuda profissional<\/strong><\/p>\n

A falta de di\u00e1logo aberto e de um bom assessoramento s\u00e3o obst\u00e1culos significativos. \u201cJunto com o aux\u00edlio de um ou mais conselheiros externos, inicie o planejamento da sucess\u00e3o estabelecendo um prazo para a passada oficial de bast\u00e3o e prepare mais intensamente o sucessor para tal momento\u201d.<\/p>\n

Regras para a sucess\u00e3o<\/strong><\/p>\n

Estabelecer regras claras para a sucess\u00e3o em empresas familiares \u00e9 essencial para garantir a harmonia e a transpar\u00eancia nas rela\u00e7\u00f5es entre os membros da fam\u00edlia. \u201cQuest\u00f5es como \u2018todo filho \u00e9 s\u00f3cio?\u2019 e \u201ctodos os s\u00f3cios t\u00eam propriedade de todos os patrim\u00f4nios da fam\u00edlia?\u2019 precisam ser abordadas de maneira objetiva e documentadas em um protocolo de fam\u00edlia\u201d, diz a conselheira.<\/p>\n

Segundo Jurema, embora possa ser desconfort\u00e1vel discutir e definir essas regras inicialmente, a exist\u00eancia de um c\u00f3digo de conduta bem delineado facilita a gest\u00e3o dos direitos e responsabilidades de cada participante, minimizando conflitos futuros.<\/p>\n

Alinhamento de expectativas<\/strong><\/p>\n

Para a conselheira, esse pode ser o ponto mais dif\u00edcil. \u201c\u00c0s vezes alguns membros da fam\u00edlia podem divergir sobre as expectativas para a sucess\u00e3o, uma das principais causas de frustra\u00e7\u00e3o e conflito entre os membros da fam\u00edlia, podendo comprometer a sa\u00fade do neg\u00f3cio\u201d.<\/p>\n

Portanto, de acordo com ela, para garantir a longevidade e o sucesso de uma empresa familiar \u00e9 fundamental que as expectativas de todos os envolvidos estejam bem estabelecidas e alinhadas desde o in\u00edcio.<\/p>\n

\u201cA gera\u00e7\u00e3o que vai suceder deve n\u00e3o apenas conhecer profundamente o funcionamento da empresa, mas tamb\u00e9m estar bem preparada e aberta ao di\u00e1logo constante. A prepara\u00e7\u00e3o, que inclui tanto a forma\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica quanto a capacidade de comunica\u00e7\u00e3o e resolu\u00e7\u00e3o de conflitos, \u00e9 o que diferencia as empresas familiares que prosperam ao longo do tempo\u201d, considera.<\/p>\n

O post Apenas 7% das empresas familiares chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o; como o agro pode fugir disso?<\/a> apareceu primeiro em Canal Rural<\/a>.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Foto: Pixabay O agroneg\u00f3cio brasileiro \u00e9 composto, principalmente, por empresas familiares. S\u00e3o gera\u00e7\u00f5es que estabeleceram lavouras, cria\u00e7\u00f5es e constru\u00edram legados. Nesse contexto, a sucess\u00e3o \u00e9 um desafio \u00e0 continuidade de hist\u00f3rias de supera\u00e7\u00e3o, resili\u00eancia e luta. Pesquisa do Instituto Brasileiro Governanca Corporativa (IBGC), por exemplo, aponta que 72% das empresas familiares no Brasil n\u00e3o t\u00eam um plano de continuidade para os cargos-chave voltado aos descendentes. A conselheira de empresas Jurema Aguiar de Ara\u00fajo ressalta que o agroneg\u00f3cio, sendo um setor c\u00edclico e com caracter\u00edsticas \u00fanicas, exige uma sucess\u00e3o ainda mais criteriosa em rela\u00e7\u00e3o aos demais setores. \u201cO planejamento sucess\u00f3rio bem estruturado \u00e9 uma necessidade urgente, n\u00e3o apenas para garantir a continuidade dos neg\u00f3cios, mas tamb\u00e9m para preservar o legado e os valores da fam\u00edlia em um setor fundamental para a economia do pa\u00eds\u201d, destaca. De acordo com ela, a aus\u00eancia desse planejamento pode acarretar perda de competitividade, al\u00e9m de poss\u00edveis conflitos familiares que colocam em risco tanto a estabilidade da organiza\u00e7\u00e3o quanto o futuro das pr\u00f3ximas gera\u00e7\u00f5es. Jurema ressalta que o assunto ainda parece um tabu no Brasil. \u201cO desconforto ao abordar a finitude da lideran\u00e7a impede, muitas vezes, a prepara\u00e7\u00e3o adequada dos sucessores, um tremendo risco pois \u00e9 imprescind\u00edvel que esse processo, que \u00e9 de m\u00e9dio a longo prazo, seja feito com a m\u00e1xima anteced\u00eancia, enquanto o sucedido estiver em plena atividade e saud\u00e1vel\u201d. Caso contr\u00e1rio, conforme a conselheira, uma sucess\u00e3o repentina e sem planejamento pode comprometer a continuidade e estabilidade da organiza\u00e7\u00e3o. Empresas familiares na terceira gera\u00e7\u00e3o A import\u00e2ncia do tema \u00e9 amparada em estat\u00edsticas do IBGC: apenas 30% das empresas familiares sobrevivem \u00e0 transi\u00e7\u00e3o da primeira para a segunda gera\u00e7\u00e3o e essa taxa diminui ainda mais nas sucess\u00f5es subsequentes, de acordo com pesquisa da PwC. Dados da PwC refor\u00e7am essa afirma\u00e7\u00e3o: 75% das empresas familiares fecham ap\u00f3s os herdeiros sucessores assumirem o neg\u00f3cio. \u201cIsso significa que somente sete em cada 100 empresas brasileiras chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o\u201d, diz Jurema. Para ela, esse obst\u00e1culo que \u00e9 transposto por t\u00e3o poucas empresas ocorre, justamente, pela falta de um bom planejamento de sucess\u00e3o. \u201cN\u00e3o existe uma regra definida sobre o momento ideal para iniciar o processo de sucess\u00e3o. Cada fam\u00edlia possui seu pr\u00f3prio timing, geralmente alinhado aos interesses da primeira gera\u00e7\u00e3o, que deseja se dedicar a novos projetos, e \u00e0 prepara\u00e7\u00e3o da segunda gera\u00e7\u00e3o. No entanto, o ideal \u00e9 que o fundador se planeje com anteced\u00eancia para esse momento, buscando uma transi\u00e7\u00e3o tranquila para aproveitar sua nova rotina, o que geralmente acontece entre os 55 e 65 anos\u201d, afirma Jurema. Esse per\u00edodo coincide, naturalmente, com a chegada dos sucessores \u00e0 idade adulta. Neste caso, Jurema destaca que \u00e9 prefer\u00edvel que o sucedido envolva-se em um planejamento estruturado, com a ajuda de conselheiros experientes. \u201cUm conselheiro, elemento neutro, pode mediar as discuss\u00f5es, ajudando a minimizar conflitos emocionais que naturalmente surgem em fam\u00edlias. Isso porque uma das principais barreiras na sucess\u00e3o \u00e9 justamente o conflito geracional e as quest\u00f5es emocionais que permeiam as rela\u00e7\u00f5es familiares e que podem acabar contaminando os neg\u00f3cios\u201d. Isso ocorre porque a primeira gera\u00e7\u00e3o pode ter dificuldade em aceitar que a segunda ter\u00e1 um estilo diferente de gest\u00e3o e tomada de decis\u00f5es. \u201cContudo, o importante \u00e9 que os valores fundamentais da fam\u00edlia e da empresa sejam preservados, ainda que a forma de implement\u00e1-los evolua com o tempo\u201d. Passo a passo do plano de sucess\u00e3o Foto: Divulga\u00e7\u00e3o CNA Jurema tra\u00e7a tr\u00eas passos para que o processo de sucess\u00e3o familiar de empresas do agroneg\u00f3cio e de outros setores transcorra da melhor forma poss\u00edvel: Ajuda profissional A falta de di\u00e1logo aberto e de um bom assessoramento s\u00e3o obst\u00e1culos significativos. \u201cJunto com o aux\u00edlio de um ou mais conselheiros externos, inicie o planejamento da sucess\u00e3o estabelecendo um prazo para a passada oficial de bast\u00e3o e prepare mais intensamente o sucessor para tal momento\u201d. Regras para a sucess\u00e3o Estabelecer regras claras para a sucess\u00e3o em empresas familiares \u00e9 essencial para garantir a harmonia e a transpar\u00eancia nas rela\u00e7\u00f5es entre os membros da fam\u00edlia. \u201cQuest\u00f5es como \u2018todo filho \u00e9 s\u00f3cio?\u2019 e \u201ctodos os s\u00f3cios t\u00eam propriedade de todos os patrim\u00f4nios da fam\u00edlia?\u2019 precisam ser abordadas de maneira objetiva e documentadas em um protocolo de fam\u00edlia\u201d, diz a conselheira. Segundo Jurema, embora possa ser desconfort\u00e1vel discutir e definir essas regras inicialmente, a exist\u00eancia de um c\u00f3digo de conduta bem delineado facilita a gest\u00e3o dos direitos e responsabilidades de cada participante, minimizando conflitos futuros. Alinhamento de expectativas Para a conselheira, esse pode ser o ponto mais dif\u00edcil. \u201c\u00c0s vezes alguns membros da fam\u00edlia podem divergir sobre as expectativas para a sucess\u00e3o, uma das principais causas de frustra\u00e7\u00e3o e conflito entre os membros da fam\u00edlia, podendo comprometer a sa\u00fade do neg\u00f3cio\u201d. Portanto, de acordo com ela, para garantir a longevidade e o sucesso de uma empresa familiar \u00e9 fundamental que as expectativas de todos os envolvidos estejam bem estabelecidas e alinhadas desde o in\u00edcio. \u201cA gera\u00e7\u00e3o que vai suceder deve n\u00e3o apenas conhecer profundamente o funcionamento da empresa, mas tamb\u00e9m estar bem preparada e aberta ao di\u00e1logo constante. A prepara\u00e7\u00e3o, que inclui tanto a forma\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica quanto a capacidade de comunica\u00e7\u00e3o e resolu\u00e7\u00e3o de conflitos, \u00e9 o que diferencia as empresas familiares que prosperam ao longo do tempo\u201d, considera. 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